所谓战略的实质就是取舍，要不然就没有重点。
最近一段，投资者对阿里巴巴B2B业务的情绪颇高，市场发展到这个阶段，出口产能转变为面向国内需求，成为一种共识，也给B2B网站以机遇。当然，阿里巴巴和淘宝出了无名良品。
这样，阿里巴巴面对两个发展机会，一是抓住进口持续增长的机会，另一个则是上述所说的，服务于出口产能转变为面向国内需求。
实际上2010年出口的形势相当积极，增长31.3%达15779.3亿美元，不但恢复到金融风暴之前，并且再创新高。
但是每个人都明白，即便认为趋势可以维持一段时间，出口结构性调整也不可避免。同时，随着积累越来越多的外汇储备，加之国内需求升级，进口成为蓝海。
当然，服务于出口转变为服务于进口，意味着人民币收入就变成了美元收入，同时基于更高的业务门槛，阿里巴巴就摆脱了国内同业的竞争。
那么实践的困难在哪儿呢？当然，这需要国际化的品牌，需要积累服务海外付费用户的经验。但是这些问题，通过大量投入，一定程度上都可以缓解。
这里面有一个固有的困难：我们知道，中国出口商品的竞争力，很重要的一方面，是基于人口规模的外部配套环境，所体现出的产业规模特征，即便特定企业规模并不大。另一个方面，我们处于一个很大的经济体中，或者没有认识到，其他经济体的规模可能小得多。
因此当一个海外进口商人采购的时候，他的需求往往不是单一的，而是综合的；于是就给综合的B2B网站以发展契机。这就解释了阿里巴巴发展了起来，而众多的市场参与者消失的原因，当然是原因之一。综合的B2B网站是一个大架构的业务，面对的市场机会大，且客户需求差异性小，于是可以发展出一定的规模。
但是反过来进口，对应海外企业是出口。或者是飞机零部件，或者是手工地毯，或者是矿石，那么对于B2B网站的要求是不同的。客户需要B2B网站对所涉及商品特点有更深入细致的认识，这是前提。
出口数据的背后是持续的投入及形成的庞大产能。出口转内销既是宏观层面的理解，也是企业层面正在着手的实践。
其实产能服务方向的转变是比较容易的，关键在于，贴牌代工业务同运营自有品牌确实有较大差异。
所谓知易行难。就众多沿海生产普通商品的中小企业来说，内销很大程度上同专业市场联系起来，通过多级批发体系，代理、一级批发、二级批发、三级批发、零售。事实上运作的效率很高。这里的问题是，商品在流通环节的早期可能已经被买断，企业同顾客间的联系太远了。重要的是，这仍然是一个基于价格竞争的模式。
互联网使渠道深化的趋势和集约型特征联系了起来。至少，以往如果从事的业务并非很大的生意，征集特定区域的经销商更多是随机的，网络使得信息传递变得不再阻隔。
通过无名良品这一模式，阿里巴巴将B2B客户引导到了B2C领域，客户知道自己的目的，形成销售只是一个方面，他们或者是希望积累各个地区的经销商。
阿里巴巴已经有了较大规模的销售团队，有能力提供更多服务。深耕这一领域，以后IT评论家总结起来也会很有意思，所有人都将注意力集中到进口这一蓝海，但是一转身，马云又抓住了新的机会。
有人或者会指出，既然面对的是同一市场，即国内市场，是否会相互促进。的确是这样，但其中的差异还是明显的。同样国内企业出口和服务国内市场，从产能上也是基于同一个配套环境，但没有人认为是一种业务。
从资本市场投资者的角度说，当一家公司拥有选择机会的时候，他会倾向于对公司前景更积极。
但是同样的选择摆放在经理人面前则是一个权衡的过程。也可能做完第一件事情之后，回过头来可以做第二件。也可能其中一件对未来更具意义。也可能真的有资源同时做两件事情。也可能不取舍意味两件事情的资源都不充分。而资源是一个综合的概念，不只是资金，也包括经理人的注意力。
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