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标题: 敏捷开发虽好勿盲从 [打印本页]
作者: xman    时间: 2016-3-24 18:37
标题: 敏捷开发虽好勿盲从
在20世纪80~90年代，制造商们常常造访丰田的工厂。虽然是竞争对手，丰田仍然很乐意接待他们，因为丰田明白，即使他们的竞争对手抄走了公司的实践方法，那些方法也会走样。对于当初催生那些实践的企业文化，竞争对手却没有抄袭，而那才是真正的价值所在。就这样，在北美的很多制造工厂里，“精益”成为了货物崇拜的对象。然而，它并没有让那些制造商得偿所愿。


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很多公司正在往陷阱里掉，常常表现为，“我们的合作伙伴（或竞争对手）采用了敏捷，因此我们也需要采用敏捷。”如果没有正当的理由就向敏捷转型，组织将会受到伤害。就这么简单，多说无益！
在20世纪80~90年代，制造商们常常造访丰田的工厂。虽然是竞争对手，丰田仍然很乐意接待他们，因为丰田明白，即使他们的竞争对手抄走了公司的实践方法，那些方法也会走样。对于当初催生那些实践的企业文化，竞争对手却没有抄袭，而那才是真正的价值所在。就这样，在北美的很多制造工厂里，“精益”成为了货物崇拜的对象。然而，它并没有让那些制造商得偿所愿。
译者注：货物崇拜 （英文：Cargo Cults）是一种宗教形式，尤其出现于一些与世隔绝的落后土著之中。当货物崇拜者看见外来的先进科技物品，便会将之当作神祇般崇拜。
现在有了敏捷，我们看到故事正在重演。仅仅因为竞争对手已经采用了敏捷，你就转向敏捷、照搬敏捷的实践，这个理由是不充分的！除非你发展了一种自创实践的文化，否则只会导致对敏捷的货物崇拜，而成不了真正的敏捷组织。
竞争对手没有抄袭当初催生那些实践方法的文化，那才是真正的价值所在！
那么，敏捷转型需要哪些正当理由呢？其中一个主要的，就是有能力快速适应持续变化的环境。其他理由包括：弹性、可预测性、降低风险、士气与留存、早期的投资回报（ROI）、客户满意、简单等。
回顾一下：Blockbuster是怎样应对在线视频的，或者出租车行业是怎样应对Uber和Lyft的？集中控制型组织挣扎着，想要快速适应以求生存；相比之下，他们的竞争对手却在拥抱变化。当面临的问题很清楚，并且解决方法可重复使用时，传统（等级分明的）组织可以很好地运转。然而，不幸的是，当环境改变得他们难以适应时，在原有条件下兴旺发达的组织便会摇摇欲坠。
译者注：Blockbuster曾是美国最大的影片出租连锁企业，开有很多实体店，因为无力与在线视频租赁公司（如Netflix）竞争而倒闭。
传统组织的结构是在一个创新和变化节奏非常缓慢的世界里应运而生的。变化可能需要几年才会显现出来，应对之策可以精雕细琢，这种情况下组织仍然可以运转良好。
那个世界已经不复存在了！对于变化的回应如果不够迅速而富有弹性，整个行业的消亡也不过几年时间。这就不得不说一说Cynefin框架了。
译者注：Cynefin框架最早是在1999年由威尔士学者Dave Snowden在知识管理与组织战略中提出的。这个框架用于描述问题、环境与系统，说明什么环境适合使用什么解决方案。Cynefin框架定义了5个域，分别是简单（Simple）、繁杂（Complicated）、复杂（Complex）、混乱（Chaotic）和失序（Disorder）。
Cynefin框架
Cynefin是一种方法，用以理解我们身处的问题域，并且指明使用什么工具去做出恰当的回应。
乍一看，Cynefin有些令人生畏，但请恕我直言，你会发现它未必是那样。它不过是“因果关系”而已，说的是这种关系在你的组织环境里表现得如何简单或者如何复杂。
Cynefin框架为了描述不同类型的因果关系，把它们分成了5个不同的区域——从简单到复杂，再到不存在。
这5个域中的第一个是“明显”（Obvious）。
“明显”（以前称之为“简单”），这个域里的关系恰如其名。前因后果都很清楚。如果前因是X，那么后果就是Y。在一个流程中的任何阶段，后续的步骤都是很清楚的。典型的例子如银行业（利息计算）、保险业（保费计算），等等。在这个域里的组织受益于一定程度的结构，以确保人们遵循规则。标准的实践方法在这里很适用。
还有更简单的例子吗？让我们来说一说物体膨胀。你一定有这样的常识。在一个“明显”系统里，我们有一块海绵。如果你倒一点水进去，它就会膨胀起来。这是最简单的因果关系。海绵+ 水 = 更大的海绵。
那就是“明显”。接下来的那个域就不那么显而易见了。
“繁杂”（Complicated）域里的因果关系比较难被看出来。它需要分析，通常需要专业知识才能发现并理解其中的关系。然而，一旦被理清了，“最佳实践”便会应运而生。
继续拿成长来做类比，这就好似我们在盆子里种一棵植物，它比海绵膨胀要复杂得多！不过，这里仍然有符合逻辑的因果关系。种子+ 土壤 + 水 + 阳光+ 肥料 = 植物。在这个世界里，这些就是经验法则（可能是常识也可能不是）和最佳实践。
值得注意的是，繁杂域里有一个风险就是我们只听专家的。其实，我们同时考虑环境因素以及加入自己的观察也是至关重要的！
接下来的域更加“复杂”（Complex）。在这种情境里，因果关系只是后见之明——你只能当事后诸葛亮。考虑到这个域的不可预测性，我们最好去探索，感知，然后回应，而不要试图去控制或计划。与其去寻找复杂的解决方案，不如去寻求简单的规则，或者用试探法，以求有助于在这个环境下的良好运转。
“复杂”域的一个例子就是努力帮助我们的孩子成长。我们要求他们做一些事（试探），结果他们以出乎意料的方式回应（感知）。我们只有在回顾的时候才会明白他们为什么会那样回应。下一次，我们做了些调整（我们的回应）——基于我们对他们新的理解，我们改变了措辞或语气。
“复杂”域的问题需要很多不同的视角去帮助解决。尽管充满了挑战，但比起“混乱”（Chaotic），驾驭它们仍然要容易得多！
在“混乱”域里，没有因果关系。典型的例子如突发事件（或灾难）。在这些情况下，我们的目标唯有尽力把它们拉回“复杂”世界。在商业世界里，混乱是不常见的，因此我们就不展开讨论了。
第5个也是最后一个域是“失序”（Disorder），指的是当何种因果关系尚不可知的时候。在这种状态下，人们最倾向于基于自己的舒适区做决定。
当今这个时代，商业通常在“复杂”域里运转，这意味着，传统的老方法不再切实有效。
如果一个组织想要在如今这个崭新的、快速进化的世界里茁壮成长，我们就不能容忍“简单”组织的基因存在。于是，我们需要创立能够在“复杂”世界里适应（乃至繁荣）的组织，并且帮助“简单”和“繁杂”结构的商业体朝着那个目标进化。为此，我们可以创立敏捷组织——它深谙Cynefin框架，知道根据环境的不同复杂度恰当地采取不同的回应，正如下图所示：
敏捷组织可以做到：
转型成为一个敏捷组织，是因为它可以帮助你的组织在“复杂”世界里兴旺发达，而不是因为你的竞争对手正在那么做。在选择这条路之前，你必须知道这会引入大量的改变，但你也需要理解，从长远来看，这些改变有助于创造更大的价值！






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