外包信息技术的充分价值

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从全球四大洲来看，IT支出平均占企业总收入的3%。IT外包支出占IT总支出的17%到28%，相当于企业总营收入的0.5%到1%。IT外包是全球百强企业一致的商业战略选择。统计表明，80%的全球十强企业，72%的全球25强企业，64%的全球50强企业以及53%全球百强企业，将其部分的商业流程/IT服务进行外包。
这些数据表明，全球越大型、越好的公司越看重外包业务，IT外包是CIO需要考虑的重要策略之一。外包会带来一些好处。第一，可以选择世界上最好的几家公司帮助我们做软体或者外包的开发。第二，相比较与自己保持一个团队，买东西不需要去聘请人。第三，可以协助我们有更快的弹性去转型，可以往技术方面转变，做一个更好的调整。比如说，今年我们比较看重云计算或者Iphone、Ipad的软体开发，我们很难把这个团队转型，划到另外一个新的开发模式，但外包就可以很快从一家供应商换到另外一家供应商，或者要和供应商去探讨他们有什么办法去转型。
在整个外包市场系统中，在未来几年美国和欧洲占60%多到70%的百分比，但是中国或亚太区每一年都保持相对的增长。IT外包的主要驱动力有：数据中心外包源自于企业对成本控制和数据存储容量的需求；桌面外包源自于标准化的需求及可预计的最终使用者对IT设备的消耗；软件外包源自于追求成本效益和更灵活的机制，ERP外包正是外包成功的典型案例；网络外包的驱动力则来自于对变更管理的需求，通过有限的成本达到运营的高校性，以及对复杂新技术的应用。比如说，GE正在推广网络代理外包，可以直接从虚拟的物联网直接连接到不同的办公室。数据显示，相比数据中心和桌面外包，网络和软件外包增长得更快。
<从全球外包基地的分布可以看到，中国和印度在数据上有较强的可比性。印度在IT离岸外包服务领域中仍处于领先地位，其主要客户群广泛分布于北美、欧洲、中东以及日本。中国凭借丰富人力资源、价格成本优势以及快速增长的经济支持，是外包市场第二大强劲的竞争对手，其客户群主要分布在日本、韩国、北美、欧洲以及中国本土。作为北美自由贸易协议组织的成员国之一的墨西哥，凭借地缘优势，吸引了来自于美国的大量客户。
目前，中国是第二大成熟的IT外包基地，本土公司发展速度很快，但是越来越多成熟的国际外包企业以及在中国设立了分部，参与到IT外包市场竞争中。数据表明，从2008年到2014年，中国本土IT外包公司将保持每年15%到30%的增长速度。日本和韩国是中国外包公司的传统市场，2009年欧洲和美国超越了日韩，成为中国IT外包公司的最大客户。以欧美客户为主导的发展战略将持续到2014年，且欧美客户在IT外包企业营业额中所占的比重将逐年增长。
刚刚发生的日本大地震，也同时暴露了全世界大概有1/3的晶片生产都在日本，如果日本发生问题，就会影响全球的供应链。其实IT的外包也有同样的问题，如果有今天一些国家的政治不稳或者发生其他的情况，会不会导致全球的IT外包出现问题，这是很多企业会问的一个问题，要把它的风险和问题分散到不同的国家。政府的大力支持，本地的基础设施做得很好，有本土的市场和集散地，这些都是中国国内的大优势。我们做得不好的是什么呢？也就是英语水平的问题，还有文化差异的问题。另外是知识产权，公司有很多，但好公司确实有限，我们又有很多不同的中小型企业有发展的空间。怎么挑选更好的企业，这是作为CIO必须要考虑的。
国际外包的趋势，第一是知识产权的重视，知识产权保护是买方将服务外包到中国时最关心的问题。第二是全球交付，我们不单单是放在一个国家，因为十几年前或者五六年前的外包只是存在印度的外包，而不是说全球的外包策略。成本最优化仍然是外包的主旋律。第三，服务共享中心，也就是我们怎么可以把不同的东西在不同的企业集中在一起，然后他们会提供一个最好的服务给我们。共享服务从长远看可以使流程最优化，但并不能在短时间内实现成本的降低。第四，“内包”还是“外包”。这主要取决于企业的战略，主要原因包括了知识产权、安全性以及核心商业技能方面的要求。我刚才也提到在国内有一些公司会选择自己建立一个团队，这也是他们的一个考虑。
具体到GE，2011年GE中国全球交付中心也有一些发展重点。第一，对中国境内已有的全球交付中心的安全性以及制度规范性进行严格的监督和把控。在中国国内做IT的外包，我们看重的是看一些有非常健全的企业制度的公司。这表示，我们不单纯是看重价钱，我们看重价钱的同时是看重那家公司是不是在行内有外包，而且他们有知识产权去建立模式。他们不单是看供应商，我们是和他们合作在一起，最后成为我们的合作伙伴。
第二，大力推广全球交付中心，并减少对非全球交付中心的使用。我们不是看重于一个国家，是看重于一个流程，看这家公司是不是能够在两个或三个国家里面有发展潜力，如果在印度有分公司，在中国有分公司，那么它自己的内部风险会比单一市场、单一国家做得好，这是我们未来看重的一些供应商的服务重点。
第三，建立卓越运营中心（CoE）以满足垮商业集团的共同需求。GE分布在全球不同的国家，每个国家有人事管理系统，每个国家也有财务部的系统，每一个国家也有很多类型不同的ERP的系统。如果每个国家分开来管，比较分散且没有把我们的资源最优化。所以现在GE所有的东西都集中在一起，然后找最好的一家合作伙伴去管理。第一，我们的全球平台统一，第二，那家公司在行业里面是最好、最顶尖的，然后把整个流程交给他去管理。我们把外包和保护知识产权中间多出一个平台，以前可能是看重成本，把所有的东西都外包出去，其实我们对于外包有所保留，会把最核心的东西和核心的技术留下来。我刚才提到做出形象化，把外包都做出去，但在工程研发和业务流程外包方面，我们都留一个部分，也就是整个核心的技术尽量去保留。
<第四，大力发展中国全球交付中心用于风险控制，风险管理也是比较重要的。第五，利用全球交付中心为工程研发提供服务。第六，考虑使用“内包”来建立企业信息技术人才资源库。GE中国的外包策略江河国际上的IT 外包策略始终保持一致，与运营规范、有成本优势以及战略眼光的供应商进行合作，充分发挥信息技术的价值。