深度揭秘：神秘的华为研发

jack

华为是如何从最开始的交换机代理销售商，发展成为今天通信业的国际巨头？华为研发第二版中从研发的角度做了详尽的分析，摘录了书中尽可能少而足够重要的内容，以供创业者和奋战在研发上的管理者参考。

任正非在公司的讲话中也多次提到：“客户是我们的衣食父母”；“大家对客户好一点，大家对客户再好一点，客户给大家的订单就会多一点”。任正非对养活公司的客户充满着感激，这和早起时代打下的服务意识和服务基础是飞不开的。而从做代理出身的华为，对客户关系的重视也达到了极致，销售体系专门有客户经理的职位，所谓的客户经理主要职责不是卖产品而是搞好客户关系，服务好客户，提高客户满意度。优秀的客户经理看见局长翻《易经》，自己也开始学《八卦》；从局长到工作人员的生日，太太、女儿生日，节假日，凡是个日子就往客户办公室和客户家里钻，有的甚至被客户视为干女儿，干儿子。

封底上的一段宣传口号：“凡是购买华为产品，可以无条件退货，退货的客人和购货的客人一样受欢迎。”于是陈康宁就成为了华为公司在重庆地区的代理商。
任正非白天在酒店向客人介绍情况并谈到晚上十一点多，当时从任正非住的深圳南头到华强北，还没有今天深南大道这样的直通大路，只有一条两车道弯弯曲曲的土路，路边还是荔枝林和农田，开车要一个多小时。大家原一位任正非第二天会晚点到，结果第二天早上七点多，任正非就到了酒店大堂，陪客人下楼吃早茶了。这意味着任正非早上五点多就得出发，晚上最多只休息了四个多小时。 任正非对客户如此热情和诚挚，令所有在场的客户都非常感动。 “有这样的人做老板，公司一定会得到客户的认可，一定会大有发展”，陈康宁这样想。他很快下定决心，离开重庆到深圳加盟华为。

一次，华中科技大学的一位教授带着他的研究生郭平到华为参观，当时郭平刚刚研究生毕业不久，留在学校当老师。年轻有为的郭平，一下子就被任正非身上特有的企业家做大事业的抱负，待人的热情和陈恳所吸引。任正非当即拿下“郭平”，一番激情洋溢的谈话让郭平认为21世纪非华为莫属，恨不得明天就到华为大展手脚。

后来郭平说服郑宝用到华为看看，1989年刚考上清华大学博士没多久的郑宝用，来了华为后再也没清华大学，博士学位也不要了。郑宝用思维敏捷，为人随和，性格直率。郑宝用这位技术天才的到来，一下子拔高了华为的技术水平，以及华为研发的组织形式，在郑宝用的才华施展下，华为公司很快就推出了HJD48小型模拟空分式用户交换机，一台机可以带动48个用户。郑宝用成为华为早期研发的领军任务，也是华为公司系统化，规模化研发体系架构的总设计师。他负责建设了华为早期的研发队伍和产品体系，也是华为公司第一位中研究部负责人，华为公司常务副总裁，华为公司副董事长。

由于早期对华为举荐人才有功，任正非发现了郭平身上适合做管理者的平和气质，在HJD48之后，郭平被提拔生产制造部负责人，后来成为华为的常务副总裁。曾分管过采购部，华为基地建设，合资公司等重大事务。

光有技术不懂市场也不行，光有市场和技术，不懂如何去经营也不行。高校是光有技术不懂市场的机构，而很多专营销售，代理的公司，确是光有市场。任正非是懂得如何让技术与市场结合，如何通过经营人才，通过人才把这份事业经营好的企业家。任正非的果敢，不仅表现在他敢于踏入研发大门，还在于敢于引入高级人才。没有技术，人才造！

创造点燃激情的文化氛围

任正非从华为早期就开始主导的单纯正向的企业文化氛围，如业绩优先，人才优先的战略导向，是成就日后华为王者之位的基础。

不仅人才不需要拍领导的马屁，任正非还经常拍人才的马屁。任正非经常在会上会下说：“阿宝（郑宝用）是一千年才出一个的天才。”

华为早期研发部的氛围是最开心，最充实，最令人难忘的日子，尽快那段时间最没钱，条件最艰苦。大部分的华为人都住在公司周围租住在民房里，周围的南园村，南新村的房租因此不断上涨。工程师的宿舍里除了一张床，就没有什么东西了。

大家对华为印象最好的是食堂，那时候到食堂吃饭不用先付钱，也没有工卡，大家打完饭菜，在食堂师傅哪里报个工号就可以了。

做先驱不要做先烈

华为转向了自主开发，而且是以市场为导向的研发，是华为日后成功的一个关键。任正非的市场销售经验让他明白，没有市场就没有研发，没有稳定的客户关系就没有稳定的产品研发。这种“市场为先，客户为大”的思想，是华为后来成
功发展的赞一个重要法宝。

任正非一再提醒研发部“不要做先烈，要做先驱”，并且给先烈和先驱一个注解：领先一步是先驱，领先三步是先烈。

任正非本人虽然长于预知未来，善于把握时代发展的趋势，但他毕竟不是通信专业的科班出身。但是任正非在华为走向自主研发之时，仍然起了非常关键的作用，这个作用就是承担了几乎一切研发支持的责任。他充当的角色，涵盖了项目经理，市场经理，人力资源管理，财务等职责，而这些角色是一个成功的研发项目所必需的。在一个大家对商业开发项目都不了解的年代，老总亲自担当起一个精通市场，善于聚拢人心，懂得进度控制和管理的“项目经理”，会对项目的开发产生多大的促进作用啊！

小公司如何搞研发？切记不能贪大求快，从三五人开始量力而行，先有市场需求，再有产品研发，确保研发出来就立即能转为成销售额，从组织散件开始，先熟悉一个产品的生态链，供应商，再进入自主研发消化细节，最后再进入创新环节。

要“满足客户需求”，而不是“引导客户需求”

书话说“好事不出门，坏事传千里”，华为JK1000在电信局里使用出现的很多问题，逐渐被行业内人士所共知。最严重的问题是电源的防雷问题。打雷的时候，有好几台使用中的JK1000都起火了，差点把机房烧掉。这也还得好几个与华为关系比较好的电信局长丢了“乌纱帽”。因为邮电局有规定，电信网中断两小时，局长自动免职。好几次，华为的宣传部门刚刚在报纸上登载华为的交换机能防雷击，华为就收到了客户关于在打雷时华为交换机出事故的投诉。

在华为推出电信局设备前，网上运行的主要是国外厂家的设备，这些国外厂家的设备在软件升级、设备备件以及维护等服务上收费高昂。而华为表示，只要是华为的设备，不管时间多长，软件升级全部免费提供。华为以省为单位建立一个培训中心，不论你买不买华为机器，都提供培训机会，做到每个县市最起码有一个维护人员。另外建立一个备件中心，以提供充足的备件，如还有什么重大问题，可以与该省的办事处联系。华为公司的服务之所以享誉中国市场，就是因为在全国29个办事处的市场人员都是技术人员，都可提供快捷的技术服务。

理想再好，止步于竞争对手

JK1000的失败使华为在实践中逐渐了解和学会了掌握市场的规律，而不是简单地做市场关系或推出一个自己认为先进合适的产品。“市场不相信眼泪！”“理想再好，止步于竞争对手！”

在通信市场上，技术的更新换代是残酷的，本身就处于落后地位的中国企业，辛辛苦苦引进或开发出一项技术时，可能国外已是该技术淘汰之时。而国外公司往往利用其雄厚的技术优势，在网络建设及设备采购方面采取“拉动需求”策略，提前淘汰现有技术，让国内企业处于研发襁褓中的产品直接面临无市场需求的尴尬局面。

从这时起，华为专门组织优秀的研发骨干成立相应的部门，时刻追踪最新的技术发展做产品规划；并有过之而无不及地也采取了类似于国外公司的策略进行“拉动式”市场推广：宣传3G的产品是为了卖GSM，宣传5G的产品是为了卖3G。这相当于为客户铺就一条技术发展道路，而不是单一的、孤零零地销售当前的产品。这一招非常厉害，让越来越多的客户认为华为是一个有着长期规划、具有长期发展能力的合作伙伴。一时间让竞争对手望华为兴叹！

研发就像赌博

如果说JK1000这个产品给华为的研发团队上了深刻的一课，这一课必定包含“电信级品质”这个词。电信网络由于连着千家万户，肩负着提供一年365天、一天24小时不间断服务的重任，对产品可靠性和品质的要求远高于其他设备。从JK1000开始，研发设计前就要进行硬件及软件的可靠性设计；研发过程中，进行可靠性分析和验证，已成为华为研发部的规范。

于是，质量成了一时的主攻点，华为公司整体也掀起了向日本公司学习的热潮。首先，学习日本著名质量管理专家田口玄一博士提出的产品质量的三次设计：系统设计（一次设计）、参数设计（二次设计）和容差设计（三次设计）。华为还专门组织研发部及生产部代表到日本进行参观学习，对松下电器、松下电工、松下通信、松下电子部品、高见泽等公司进行了考察，并参观了DDK的东京本部包括金刚的一家仓库，之后在企业全面推行日本式的品质管理。

“失败是成功之母”，如果没有JK1000的失败，就没有后来华为对技术领先性、产品可靠性、服务优质性永不松懈的追求。同时，华为进一步建立并加强了在产品规划的超前性设计，以及竞争对手情报信息收集工作。失败，激发了华为
更强的斗志和狼性；失败，使华为学会了更加严谨！

孙悟空的“救命毫毛”

其实，1992年全球的数字交换机的技术已经成熟，空分的模拟交换技术处于被淘汰的边缘。华为肯定是根据当时自身的技术能力，才决定开发模拟局用交换机。但如果沿着这个方向走下去，华为将很快被淘汰。

所幸这时出现了一个人物—曹贻安。曹贻安原来是华为生产线的一名工人，不是做研发的。他多次向任正非进言，力主开发数字交换机。任正非被他的执着所打动，在模拟交换机交换机还在开发的时候，就同时开始启动了数字交换机的项目。曹贻安也因此从一名工人提升为数字机部的项目经理，后来还当过交换机产品部的副总工。这也是华为不拘一格使用人才的一个例子。1993年，华为从邮电系统挖过来的专家毛生江成为数字交换机的项目经理。

后来，在谈及华为的创业时，任正非曾多次说道：“当时我们不懂事，误上了电信设备这条贼船，现在想下都下不来了。”看到华为发展得这么好，也许会觉得他这句话有些矫情。但华为一路走来，任正非受了多少磨难只有他自己知道。
尽管为了推广JK1000，任总说空分交换机可以使用到2000年，但估计他也不会相信这样的话。因为，在开始研发JK1000不久，华为就大力招兵买马，在1993年年初投入更大的力量开发数字程控交换机。1993年8月在华为举办的农村通信技术和市场研讨会上，华为向市场透露了它自己的数字程控交换机—C&C08。当时华为的总工郑宝用做了一场语出惊人的技术讲座，这场技术讲座的内容从1993年到2000年一直引导着华为交换机的研发，其中内部光纤、智能化的思想已处于世界级领先水平。

华为不仅没有因为自主研发JK1000的惨痛损失而止步不前，反而是将公司所有剩余的资金和人员背水一战地全面投入到C&C08数字交换机的研发。在最艰难的时刻，任正非也没有放弃过在产品技术上追求，反而赌博似的加大投入。这正是他的过人之处。

任正非自幼所处环境艰辛，读书、当兵、下海都曾有坎坷的经历，这使他能大度和宽容地去看待失败。JK1000项目组成员作为具有宝贵失败经验的种子后来又被撒向了其他研发项目组，曾经的项目经理徐文伟不仅后来成为了华为研发部的副总裁，之后还担任了华为常务副总裁以及营销负责人。在失败面前，华为总是像传说中的孙悟空一样有九根“救命毫毛”，帮助华为转危为安，化险为夷。这毫毛不是别的，正是对企业忠心耿耿、满怀热情的华为员工！而任正非信任人才，关键时刻敢于让人才去放手一搏，这也是令华为总能逢凶化吉的重要因素。

初入局用交换机市场的华为由于对竞争对手的力量估计不足，对客户需求了解得不“精”，对公用电话通信市场技术更新换代的理解不深，刚刚“活下来”的华为在JK1000产品上初尝败果。但是华为并没有放弃自主研发，也没有放弃市场需求旺盛的局用交换机市场。在各方人才的努力之下，华为很快转危为安，迎来了华为发展史上重要的里程碑。

20世纪80年代中后期诞生了大批程控交换机企业，它们都云集在当时具有优惠政策的长三角地区，主要针对技术含量相对较低的小门数用户交换机市场，以模拟空分程控交换机发家。这些企业规模较小，基本上是以民营为主的小作坊式运作。然而最终从模拟转向数字，能够及时推出数字程控交换机的，全国只有四家，号称“巨大中华”—巨龙，大唐，中兴通讯，华为。

研发部的红宝书

1992年，数字机开发任务落到了总工程师郑宝用和项目经理毛生江身上。郑宝用对各种技术问题甚至一些非常细微的技术细节都很关注，在数字程控交换机的设计和优化阶段，经过设计人员和他无数次的讨论、争论和辩证，渐渐形成了华为数字程控交换机的技术特点。

1992年年初华为公司开始大规模招兵买马，除了个别是来自通信科研机构和邮电学院较有经验的人员外，其余的大都是搞计算机或刚从学校毕业的毛头小子。他们中许多人连通信的基本概念都没有，来了以后头儿随手丢给他一叠资料，做一点简单的说明就说“开始干吧”！这是怎样的混乱场面。

很多开发人员都不知道交换机是怎么回事，就边学边干起来。除了项目经理毛生江以外，其他项目组成员过去连交换机都没见过，而毛生江也只是短期接触过交换机，只能算是“半桶水”。那时研发人员每人手边都有一本程控交换机的国内规范，因为那本书是红皮的，更因为那是大家每天要看的书，因而大家称之为“红宝书”。

如果当时华为公司仅打算做一个与其他厂家技术层次差不多的中等容量交换机的话，其难度还不算太大，但大家都明白，要生存下去，只有研发具有世界先进水平的设备，所以无论在硬件或软件技术上，华为公司都是不遗余力地采用当时能获得的最新技术，这使得整个系统的设计工作异常艰巨。

屋漏偏逢连夜雨 (关于犯错，研发投入)

在C&C08交换机的控制结构上，李一男最初做的万门机方案是考虑采用类似于上海贝尔、日本富士通的总线的方式，那时候公开的总线标准速度最快的是美国英特尔公司的Multibus II总线，所以李一男决定用Multibus来实现万门机。

由于最初方案采用了美国英特尔公司总线产品，华为研发部因此第一次订了近20万美元（相当于当时200万人民币）的开发板和工具，为了赶时间，华为公司全权让研发部订货。

但后经研发部再次会诊和进一步研究了几个月，大家又认为采用该产品不合适：华为根本就没有技术能力来实现这么快的总线。20万美元的开发板和工具全白订了！

在1993年中期，正是华为公司财务状况非常紧张的时期，许多急需的元器件都因为没有资金而无法马上进货，为了一批已经没有太多用的开发板和工具再花费这么多钱已不可能。每天上班年轻的李一男听到电话铃声就紧张，产品尚未成功却已让公司负债，他心里背上了沉重的负担。

后来，在郑宝用的努力下，仅赔偿了供应商20万元人民币，为公司挽回了不少损失。

华为公司各级主管都深知项目组承受的巨大压力，大家在不同场合为项目组打气，没有丝毫责备或惩罚订错了开发板和工具的李一男和工程师。

这种敢于承担风险的精神一直贯穿华为公司的发展史，即使有些项目不太成功，华为公司也会继续在各方面给予支持，从不以一时之成败论英雄。华为公司为工程师提供了一个很好的开发平台，目标就是要做出实用的产品。

在C&C08交换机开发的时候，尽管华为公司穷得都发不出来工资，但在产品开发的投入上是大把大把地花钱。上百万元的逻辑分析仪、数字示波器、模拟呼叫器等最新的开发工具应有尽有。令工程师们印象最深的是电路板的开发。

刘平在上海交大工作的时候，开发电路板，为了省钱，电路图做好后，先要用面包板搭一个试验板，测试好后再投板。但在华为，为了赶进度，电路图设计好以后，马上就拿到香港，以双倍的价格加急投板，一个星期就拿回样板。调试修改后又马上投第二板。就是这样，快速聚集所有的力量在一个产品开发上，才有了C&C08的成功。

半夜鸡叫

万门机在机房里安装起来的时候，和上海贝尔的1240机器一比，一下子让华为的工程师们感到自惭形秽。华为的交换机看起来那么“土”：机柜又矮又小，颜色灰不溜秋的，机架导轨松软，电路板插进去拔不出来，拔出来后插不进去。光是形象上就输给了上海贝尔，在功能上那就更不能比了。

那时候的C&C08万门机能保证稳定地打通电话就谢天谢地了，很多新业务根本就不能实现。机器开始调试后，碰到了一个大问题，和徐州那边的上级局联不上，打不了跨局的长途电话。

华为公司派来了一拨又一拨的硬件开发人员，问题都没有解决。一个多星期过去了，毫无进展，大家都有点绝望了。有一天，C&C08万门机的负责人李一男沉重地对刘平说，“我可能干不下去了，以后你接着干。”

但天无绝人之路，一个偶然的机会，硬件负责人余厚林发现交换机接地没接好。把地线接好后问题迎刃而解，很小的一个问题；大的问题出在软件上。

由于电信局急于放号，因为已经收了用户的钱，在交换机刚能打通电话，还没有详细测试的时候，就割接上线了。但交换机还有很多问题，大家只好白天睡觉，晚上看没什么人打电话的时候就开始调试，解决遗留的问题。

最大的问题是电话通话的时隙被占用而没有释放。在程控交换机里，一个话路占用一个时隙。当用户拨打电话的时候申请一个时隙，挂机时释放时隙。由于程序处理的错误，有时会忘记释放时隙。

这个问题在模拟调试的时候没有出现，但在真实的环境中出现了，并且不知道是在什么情况下出现的，很难跟踪和解决。在跟踪了一个多星期后，大家都想放弃了。考虑到这个问题如果累计下去，所有的交换机时隙资源会被用完，整个交换机就等于瘫痪了，于是大家采用了一个临时的解决方案：在软件中设置了每天夜里2点软件重启动的功能，将所有时隙资源清零释放掉，大家称为“半夜鸡叫”。如果有用户这时候正在打电话，那对不起了，电话突然断线。在C&C08交换机中，“半夜鸡叫”维持了有大半年的时间，经过了多次版本升级后才得到解决。

白条变股份

高薪：一半是现金，一半是股份

不离开就一直欠华为的钱：早期华为的内部股票，是早期华为制胜的“核武器”，使早期华为人成为纸上富贵拥有 者，将所有人才的“钱程”都和企业的发展捆绑在一起，“一荣俱荣，一损俱损”。

1993 年的华为是白条变内部股份，1994 年之后，华为年销售额达到8 个亿，资金面人 为改善，白条就再没有打过。之后，是以每年员工自己出资购买股票的方式。员工购买股票， 主要是以员工的奖金转为股票，另外的差额可以山华为公司有利息地借款给员工。员工持股 份额根据“才能、责任、贡献、工作态度、风险承诺”决定。

如1998 年时拿到1997 年一年的奖金4 万，但分得股票8 万，人才还要借钱倒贴4万给 华为买股票，没钱买可以向公司借贷买股票，结果1998 年算下来反而欠公司4 万！到了1999 年，8 万的分红达60％，分红就只能还公司贷款落不到自己钱袋里了：分得上年的奖金8 万，但又分得股票18 万，因此人才还要反交给公司10 万！

但人才因此拥有总计达26 万的股票！如果这位工作才两年的人才于2000 年年初离职， 他可以拿到26 万1 比l 股票折合的现金，相当于5年的年薪！

从某种角度讲，任正非是最优秀的风险投资家，他很早就将企业发展的风险同员工的利 益紧紧地捆在一起。

任正非从经济学的角度分析过，企业的发展和取得的收益(利润)来源于 四个方面：工人的劳动、知识的创造、企业家的管理和风险资本的推动。企业由于这四方面 的作用，赚了钱，取得了收益，如何去分配？

他认为，不能把创造出来的收益和利润全部都分光了，而是应该积累成资本，再投入到企业的经营活动中去。由工人的劳动、知识的创造、企业家的管理和资本的推动所带来企业利润的累积，不能当期全部回报给其创造者。华为采取把这四个要素的增值部分转化成资本，使各自的努力在华为公司的股本金上有所体现。

人才只要对华为有所贡献，他对华为公司的资本金就有积累；另一方面，新加入者有特殊贡献， 也会得到合理的体现和报偿。比如说，李一男是后加入华为的人才，在他之前有几十位资格 更老的员工，他的股份相对于那几十位员工而言，正常情况下只会更少。但是由于李一男的 杰出贡献，给华为创造了很多财富，华为把当年应分给李一男的100 万奖金转换成李一男持 有的华为股票100 万，记入华为的资本金。这100 万可能就已经超过了多数比他来得早的员 工，在华为公司的总股本中占的比率远大于其他很多人。后来，经过李一男几年来对早期华 为的贡献和创造财富转股的积累，李一男在华为的总股本占有比已仅次于任正非、郑宝用几个人，远远超过其他华为人员。

荣誉给员工而不是老板

郑宝用1997年荣获第五届”中国青年科技奖“，这是中国科技界的最高奖项。很多获此殊荣的人都在科技战线上奋斗了几十年，获奖时已年近50岁，而1994年的郑宝用也才30岁。华为让年仅30岁的郑宝用就圆了许许多多知识分子一生的荣誉梦，这让他感动不已。任正非本人从未主动参加过任何对外的奖项评选，甚至没有代表华为上过颁奖台。任正非淡泊地看待名誉，却将名誉都给了手下的年轻人。

谁给华为做风险投资

广泛吸引”风险投资“ (上个世纪90年代初)国外竞争对手们纷纷通过技术转让、与邮电系统甚至与当地政府成立合资公司等方式进入中国市场。任正非想，既然外资可以这样，自己拥有核心技术，为什么不可以呢？

华为很快学到了这一点，而且做得更加彻底——华为不只是与一个地方的邮电系统合资，而是与全国的邮电系统合资，广泛吸收股份。

更绝的是，华为并不吸收只给予资金支持而没有业务往来的单纯资金，而是将风险投资的目标集中在各地既有市场又拥有资金的客户群即邮电系统上。也就是，邮电系统出资与华为合作组建一个新公司，华为入股并主导经营。这便是1993年得到广东省和深圳市支持，华为与全国21家省会城市邮电系统联合发起成立的合资公司——莫贝克公司，注册资金8881万元。华为给邮电股东们的年分红承诺达30%。

莫贝克筹建于1993年，正式成立于1994年，其中华为的销售额从1992年的1个亿突破到1993年的4.1个亿，1994年年底的8个亿，而1995年则升至15个亿，1996年又达到26个亿。从莫贝克成立开始，华为的销售额开始了不低于200%的井喷式增长。

融资平台的作用：联合发展实现双赢。融资平台的运作方式:共同出资委托经营。 融资平台的意义：技术拥有方与市场拥有者的结婚。 融资平台的结果：五年占据40%的国内市场

资金解困方式值五：首创高科技企业“买方信贷”

电信局的资金也存在因机房建设支出等压力无法及时支付给华为设备款的问题，这给华为的资金周转造成了极大的压力。

1994年，华为向招商银行提出了开展国内“买方信贷”业务的意向，11月份，双方签署了“买方信贷协议”开始了银行、企业、用户合作，实现了金融资本与产业资本相结合新尝试。

对发展型企业来说，资金与市场是发展的大问题，来自客户的一笔风险投资解救了早期深陷资金危机的华为。华为作为技术的拥有方，通过与市场的拥有着合资的方法，解决了资金的同时，依靠股东的力量还解决了出气市场开拓的难题。由于华为的快速发展，除了给股东带来了较高的回报，也令股东—市场拥有者得到了低成本的产品供应，实现了双赢。 与客户利益捆绑，与客户利益均
沾，是华为发展的重要战略。

在发展中长期面临资金困境的华为，还通过各种资金解困方式度过了一个又一个面临倒闭的危险期，练就了一身“求生”的本领。当然，无论是技术换市场，还是与客户合资，这其中的基础是华为强大的研发能力。

研发管理篇

中央研究部

权力下放的同时分层控制 中研部的第一任总裁是郑宝用，下设交换机业务部、智能业务部、新业务部、无线业务 部、基础部，总体办、干部部，计划处。

其中，交换机业务部，智能业务部、无线业务部是面向产品的研发，产品卖给华为的外 部客户，基础研究部面向这三个部门做芯片自主化设计，客户是内部的研发各业务部。划分 业务部的一个主要依据是是否形成了生产和销售，1995 年3 月，华为研发系统形成销售的 主要有C&C08 交换机、C&C08 智能平台、无线业务部三个业务部，而新业务部主要是几个未 形成销售的新业务的产品化。划分业务部的另一个主要依据是产品之间的相关性及核心技术 点，即成熟一个产品独立一个部门，当然公司也会赋予每个业务部较多的资源和独立运作的 研发决策权。

在每个业务部下面，设立有各个产品部，也就是中研部成立以前的项目组，如交换机业 务部下有2000 门A 型机产品部、万门机产品部，智能业务部下有智能平台产品部，排队机 产品部。在产品部下面又设立有项目组(很多情况下是以版本来划分的)。

中研部的每个业务部除了要为产品的销售成功负责外，还要致力于使华为公司的产品技 术在所属领域居于业内领先地位，做法领域前瞻性的技术研究工作。为此，在各个业务部下 面又设立有二级的总体组，致力于该领域的总体规划和技术研究工作。在各个业务部下，还 有—些特色的，属于本业务部各个产品都会用到的共同平台技术研究的专门部门，如交换机 业务部下的信令研究部。中研部成立后，原华为公司的总工郑宝用升为中研部总裁，首位中 研总体办的主任是徐文伟。

干部部是中研部专有的人力资源部。计划处是统一审核、调度、申购实验室仪器、设备，做实验室物料计划、管理和控制的 部门。华为中研部很早就成立对研发实验室物料和仪器进行统一管理和控制的计划处，这在 研发管理中也是比较先进的。很多中小企业的研发物料、仪器设备都是产生巨大呆滞物料的 地方，一时心血来潮申购的仪器设备常常是每个部门一个，这些都是在研发管理中容易产生 浪费和资金沉淀的地方。

中央研究部的建立，标志着华为的研发体系开始正式形成。虽然华为这时在市场上销售 成规模的产品只有C&C08 程控交换机，并且还不太稳定，功能也不齐全，但郑宝用的眼光并 没有停留在交换机上。新产品的扩张，并不只是需要技术能力的扩张，还需要技术管理能力 的提升，而中研部的建立正是为了进一步加强华为在技术管理方面的队伍建设和组织保障， 以及技术管理的经验和能力之上，它的成立正当其时。 对于中研部新开展的体系架构，中研部首任总裁郑宝用做过总结： (1)权力下放。谁最清楚的事情，谁就应该有较大的发言权。 (2)分层控制。从上至下分为规划层、管理层与控制层、执行层。 (3)线条清晰。从组织结构上保证不要产生官僚主义。

应该说，华为中研部的组织架构的建设和发展很好地围绕在郑宝用于1995 年提出的这 几个重点上，并不断地加以强化和完善。

没有先进的管理就没有先进的研发

  从早期代理小交换机，到走上自主研发之路开发用户小交换机、局用交换机，再到C&C08

的推出，华为公司的增长很快，实力日益强大。中央研究部的建立，是华为公司研发蛔起的 起点，基本改变了华为公司单产品开发作战、小作坊式开发的局面，形成了集团军研发作战、 纵横交错的矩阵式研发管理的先进组织。

  华为曾经的竞争对手、中国通信史上数字程控交换机第一人、巨龙的总裁邬江兴1995

年到华为参观完中研部曾感慨：华为的超越源于持续的、多产品创新能力。华为公司除了 C&C08 交换机一枝花外，还有传输、接入网、智能平台、无线、多媒体多枝花，枝枝怒放： 而巨龙公司除了04 机源于邬教授一人的创举外，就再没有有竞争力的新产品推出，这就是 差距。 1993 年起，华为就明确提出将年销售额10%(更多年份是15%)的资金投入到科研项目上。 华为把赚的钱都投回到新产品或更高利润产品的研发上，形成正向循环，而新产品上市又继 续帮助华为扩大市场占有的优势并维持了高利润。

从1995 年华为正式成立中央研究部开始，华为的研发就不断地在通过建立和加强中研部的“大研发”技术支撑平台，加强研发的流程和管理制度建设，培训研发管理干部，再向各业务部、全国以及全球研发中心输出管理、技 术、产品及产品化经验方面，起到中央辐射全国乃至全球的作用。

中研部是如何加强对各个业务部的技术管理和技术支持的？ 首先，中研部加强了以下技术管理的基础工作： ·建立研发公共技术平台。 ·追踪相关核心技术。 ·学习和实践技术管理的方法。 ·制定产品及版本的总体规划。 ·硬件设计技术研究和输出。 ·软件开发技术研究和输出。 ·预研下一步要发展的技术。 ·开展对外合作。 ·研究和参与技术标准工作。 ·培养技术工程师队伍。 ·对工程师专业水平进行定级。

其次，中研部通过形成了体系完整的研发平台，具有以下专业分工的公共技术部门： ·研发产品规划部门。 ·专门发展C&C08 交换机平台的部门。 ·专门发展光接口技术的部门。 ·负责产品可靠性的测试部。 ·负责产品成熟度的中试部。 ·
中央硬件部。 ·中央软件部。 这种层层配合的内部研发体系架构、专业的技术人员和实验室的配置，使华为公司新 产品研发的效率远远高于其他公司。 中研部通过对各业务部的研发工作提供规划指导，信息交流，人才交换、技术工作的 统筹安排，使各业务部新产品研发的稳定性、产品和版本的规划性等方面较以前大为改善， 避免了一般公司的研发部山头林立、互不交流，A 问题在A 产品的出现后再在B 产品上重复 出现，或者相同的功能模块在几个产品上重复开发，公司对研发缺少统一的管理和控制等弊 端。 中研部也拉开了华为多产品领域进行研发时的技术共享，使在C&C08 交换机一个平台 产品上得以生出多个新产品，使新产品的研发具备可控制。可继承、可管理性。

中研部的建设最重要的成果就是让“新手也能做成事”，让新产品形成快速突破。
正值身在中国的华为公司1995年开始简历中央研究部开展大规模的自主研发之际，美国的思科也经历了及不寻常的一年。思科从1995年开始，采取了与华为完全不同的研发道路，并也获得了快速的发展。

霸主出世，思科的1995

  1995 年约翰·钱伯斯（正是钱伯斯在2000 年将华为列为全球主要竞争对手，并于2002

年将华为告上法庭）担任思科CEO，从此思科开始了每年100%的持续增长，成为美国企业界、 通信界的领军公司。钱伯斯在1995 年展开“全面收购”而不是自主研发的策略，开创了美 国IT 企业的发展新思路。而思科也在短短的十年的时间内收购了100 家企业。1995 年思科 的年应收额为12 亿美元，而2004 年已飙升至220 亿美元。 钱伯斯称，收购是刺激增长的有效途径，通过收购，思科已经将触角延伸到多个新兴领 域。思路决定出路！出身于全球金融资本最活跃的美国、全球技术创造最活跃的美国，思科 从1995 年起就开展一系列的收购与资本运作，通过与众不同的思路，使其超越了同类企业， 成为全球最具发展速度的成功企业。当然，并不是所有的企业都像思科一样具有如此强大的 消化能力，或者说只有收购狂人思科才能实现收购一个消化一个，100 个收购的企业大于100 个原企业。这一点与中国的企业收购“1+1<2”的效应形成鲜明的对比，思科的并购策略是 值得所有中国企业认真学习的案例。 与华为在固网、无线、传输等多个领域同时开花的策略不同，思科聚焦于互联网设备领 域做深做透，网罗天下优秀公司，在全球互联网事业刚刚开始就形成了思科互联网设备的领 导地位。在1995 年华为几位刚毕业的工程师开始在新业务部琢磨ISDN 业务时，思科于1995 年8 月10 月通过以1.32 亿美元收购一家公司，迅速产生了思科700 系列ISDN 接入路由器、 思科800 系列ISDN 接入路由器。9 月6 日，思科又在Internet／Extranet 企业级解决方案 方面，出手收购了一家互联网接联公司。紧接着，9 月27 日，思科以4 亿美元的价格收购 了一家只有85 人的巨通网络公司，使自己在以太网交换机和解决方案领域处于领导地位。 10 月27 日思科以3 200 万美元的企业收购，使思科拥有PIX 放火墙、Web 缓存引擎、本地 导向器等互联网重要技术。 从此，思科开始在互联网行业雄居霸主地位。

新手也能做研发

不会做“满汉全席”怎么办 华为在开发单位用户机时，经历了先从买散件做生产练手的过程，而开发C&C08 数字程 控交换机时，当时数字机的技术完全掌握在国外厂家手上，华为没有任何可以拆解的数字机 设备，也没有什么人懂什么是数字交换机。什么也不懂，更没见过，还要做出来，难度很大。 技术功底扎实的郑宝用硬是带着大家，从理论分析入手，先从理论上“拆解”数字机的各个 技术点，再从技术上进行论证；一个模块一个模块地实验，最后把这些模块像搭“积木”一 样搭成一台设备。 郑宝用在数字机的研发过程中，从大的总体组带七个核心技术点的小总体组，层层进行 技术分解和分析，通过层层的“将大化小”，“将难化易”的方式，硬是将技术复杂的交换机 成功地理论拆解。用个比喻来说，没有做“满汉全席，，大餐的“大厨”和经验，郑宝用就 采用层层分解，搞出五十多个相对容易的“小菜式”，最后再组合成一套华为版的“满汉全 席”，给客户先尝尝。一开始“味道”有点不正，但是在客户“品尝”后的建议、批评声中， 一点点地优化改进，“满汉全席”硬是炮制出来了。这种“先谋而后动”的运作方式，是华 为早期能突破数字机技术的成功经验。

郑宝用1993 年开始在数字机组建立起层层的总体组架构，在1995 年成立中央研究部之 后，又改成为总体办架构，使有效的体系有了继承(有点类似于中央的财政部对地方的财政 厅和地县的财政局进行一条线的财务垂直管理，郑宝用也采取中研部的总体办到各业务部的 总体组进行一条线的技术垂直管理)。中研部的总体办负责所有产品的技术规划，所有产品 所涉核心技术的研发规划、分析，还负责追踪国内外先进技术。总体组在技术管理方面起着 举足轻重的作用，是华为中研部进行技术管理的重要部门，是华为研发的重要特色，至今仍 发挥着重要作用。 在中研部总体办这样的一级规划部门，总工需要熟悉华为研发所有业务部的产品和方 向，成员要参加各个业务部的新产品的立项规划和评审，还要最后拍板。各业务部如交换业 务部、新业务部、智能业务部下又有分属的总体组，负责本业务部所涉及的所有产品的版本 规划工作，为各产品版本的立项和规划负责。 华为的总体组、总体办，潜心研究华为各个产品之间技术点可重复应用的关系，各个版 本之间的不同以及相互配合关系，起到了为各个产品线(相似技术点的同族产品，华为称为 产品线)之间、各个产品之间进行知识融合的作用，对提高华为研发效率、减少知识的浪费、 避免不同产品开发工程师之间因知识欠交流导致闭塞，起到了重要的作用。 未经总体组评审通过的产品版本不能立项研发，未经总体办评审通过的新产品不能立 项，而比总体办还具有将某产品从某个业务部按资源和技术相近点划到另一业务部的大权， 足见技术的总体规划工作在华为研发的重要地位。

    华为总体办、总体组的专家人员，均来自于各个业务部、产品部、项目组，在实践中，

一方面形成了较为稳定的总体团队和总体人员，另一方面总体办和总体组也加强了与各个业 务部项目组里的骨干技术人才的双向流动。