怎样理解雷军说的「你不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰」？

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说透了，无非六个字——得其位，当其职。

再直白点讲，大半创始人和CEO在自己没想清楚该怎么办或看不清路的时候，都会选择钻进很多细节和执行事务中去，怀揣的则是多少是一种“我要以我在执行层面的发挥来掩盖我在战略和定位上的无能”又或是“我没想明白没关系，但不能让兄弟们看出来我没想明白”的心态。

这种心态，往往对团队会成为毒药。


——————2016.04.12更新——————

昨天我又写了一篇文章，现在看来就是对雷军说的这句话更具体的解释。现全文摘录于下：

1.
在互联网圈混久了，作为一个产品和运营，有一种情况是比较常见，且常常会令人无语的——
假想一下，某日，你正在专心思考一个问题，突然间，你老板在微信上给你甩过来一个东西，大概标题是 “如何 0 成本增加 10W 粉丝”、“我是如何 3年 内做出千万用户的” 这一类的东西，或者更有甚者，直接给你甩过来一篇 10W+ 的文章，然后说这个不错，你来牵头，我们也学习下人家的模式来搞一下。

请问，此刻你的心理阴影面积是不是巨大的?
尤其是，如果此时你跟老板说这个可能做不了啊，老板们瞬间就会回过来：为什么人家可以做，我们就不行？
更尤其是，如果你发现，你老板给你转发的那个东西，根本连基础都完全不对等，用户类型和典型场景都完全匹配不上。

举个真实的典型例子：
我有个朋友，她们做旅游类产品的，她老板经常会在半夜三更的时候给她甩过来一些看起来很牛逼的案例，比如某微商团队搞了个活动 1 天内拉了好几万用户，或者是别人做了个萌宝大赛搞了好几万粉丝啥的，然后跟她说：这个牛逼，我们学习一下，需要的话，我给你和这个活动的策划拉个群。
每当此时，她心里总会有数百头草泥马飞驰而过。

2.
我曾经在知乎回答过一个 “怎样看待’ 不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰’” 的问题，在那个问题下，我的一部分回答是这样的——
我发现，大半创始人和 CEO 在自己没想清楚该怎么办或看不清路的时候，都会选择钻进很多细节和执行事务中去，怀揣的则是多少是一种 “我要以我在执行层面的发挥来掩盖我在战略和定位上的无能” 又或是 “我没想明白没关系，但不能让兄弟们看出来我没想明白” 的心态。

这个回答或许有点儿不中听，但事实上，我确实发现有很多老板们（尤其以创业公司为甚）的典型状态正是这样的——
一方面，他们关于很多事情并没有想清楚，完全不知道自己的产品和业务发展的方向和重心应该在哪里，也不知道想要让用户量翻个 5 倍 10 倍的话，这件事应该要满足哪些条件才能达成；
但另一方面，他们又特别焦虑，以至于，他们总会满世界去看各种牛逼案例，并且看到一个感觉不错的，就不加判断分析地想要让自己的团队去学习去模仿。

这样的创业者，在面对一个自己没太想清楚的问题时，往往会有类似这样的期望——什么时候进来一个神人，给我吭哧吭哧几下就把数据搞上去了，这事该多好啊。

这样的创业者，也总是喜欢关注一些新的模式、概念、风口、热点，喜欢满世界去参加各种讲座活动，满世界去瞻仰学习各种互联网思维餐饮、大数据、革命性的熟人社交 APP 等等。
但他们可能唯一没有做，也没想到做的事情，就是找到几个用户或几个团队成员，认认真真地了解研究一下，到底这群用户们的需求和典型应用场景是什么？以及，到底团队成员们当前工作中遇到的最大问题和困惑是什么？他们又对于工作有些什么样的诉求？

再 NB 的想法和假设，真正到了实现层面，也必须要落实到具体的用户、需求和场景这三要素上面，对于做产品和运营，这是常识。
但恰恰是这个常识，很多人并不知道。

3.
在过去 4年 里，我自己创过业，进入过一个大公司内部参与过一个所谓 “战略级” 的项目，也到别的创业公司扮演过一个合伙人的角色，前前后后跟过 3-4 个老板，也带过近百号人，这几年下来，我有一个特别深刻的感受——
身为一个创始人或一个团队的管理者，假如一件事或一个问题，连你自己都没有想清楚它的解决路径和根本逻辑，就凭空希望此时可以找到一个大神可以帮你全面摆平和搞定这件事，这往往是不现实，也不靠谱的。甚至，不客气点讲，这样的心理，其实是一种推卸责任式的不负责的心理。

这就好比，假如我来管一个产品的运营，我只是纯粹一拍脑袋想要 100W 用户，但，具体这 100W 用户到底可以怎么来，100W 这个数字是否真的切实可行这些东西我都完全没搞清楚，只是一味就跟我的团队说：“老子年底就要看到 100W 用户，别的我不管，你们去实现吧” 这样的状态的话，我很难想象真的会凭空冒出来一个人帮我把所有那些我没想清楚的事情全部搞定和完成。
即便真的冒出来这么一个人可以帮你解决上面所有这些不清楚的问题，那在他面前，你存在的价值又是什么？你又如何能够在他面前服众？

所以，其实我还有另一个很深的感受——
身为创始人或管理者，可能只有你对于一件事或一个问题已经想得很清楚有了很深的理解，此时再找人来配合你实现，才可能更靠谱更可行。

好比还是上面的假设，我还是想要 100W 用户，但我已经很清晰的知道，我的存量用户市场有 1000W，所以 100W 是一个切实可行的数字。且我已经经过分析明确知道，通过 ABC 三种渠道可以精准触达到我的目标用户，甚至是，通过跟其它同类产品的对比，我已经清晰知道了，在我们的目标用户中，假如能够优先搞定某一类用户会给我们带来更大的增益，此时我只是需要找到合适的人沿着这条路径和方向去把事情落实下去执行好的话，你会发现，我可能更容易找到这样的人，且我的 100W 目标可能会更易于达成。

此外，身为一个团队管理者，我总是会跟我的每一个团队成员去花时间聊一些如下的问题——
你当前自己的能力范围和瓶颈，可能在哪里？哪些事你是有能力去完成的，哪些事又可能会超出你当前的能力范畴？
你未来一段时间内，是否有清晰的目标或一些预期？
围绕着你期望达成的那个预期（例如 2年 内成为一个可以独立带领运营团队的人），你当前还能还缺少哪些核心能力？
这些核心能力，我可以怎么帮你去积累和获得？

在我对于他们这些问题的答案都相对清晰之后，我会知道，对每一个人，我该给予他们哪些挑战、帮助和指导会是更合适的。
要知道，对每一个团队成员，既不应让他们长期呆在舒适区，也不要直接大跃进式的一把就把他们拖进深水区——那会很容易让他们无助溺水的。

所以，假如我的团队成员当前都是 1-2年 经验的新人，我绝不会贸然不管不问地就把 “100W 用户怎么来” 这样的问题直接甩给他们。那对他们已经不是挑战，而是伤害。
也所以，假如你身为一个领导，整天都在转发那种牛逼案例给自己的团队，但却不给他们任何具体的帮助和指导的话，或许你应该反思一下，又或是认真跟你的团队聊聊，你转发的那些东西是真的会给他们一些启发和帮助，还是只会让他们变得更加茫然？

4.
另外，坦白说，我还挺害怕那种满嘴概念、模式，每天满世界跟人聊天胡侃，但具体的落地执行路径啥啥都说不上来的创业者的。我觉得，恰恰可能是这些人，是最喜欢把那些牛逼的案例转给团队成员的。
但也恰恰是这些人，可能因为过于关注概念、模式，而完全忽略了更应该关注的东西：具体的业务、团队，还有用户。
这也是为什么我们一直在说，希望大家都可以少谈些概念、模式和融资，多踏踏实实关注和研究一些产品、运营的原因——人的精力总是有限的，当你每天都在大量关注概念和模式，你必然会缺乏时间去关注你的团队和用户。
而你的团队和用户，才是你的根基，你的未来。