论中国移动ICT业务的前景

jack

       随着传统语音业务市场逐渐饱和，ICT成为中国移动业务增长的第三条曲线。从集团公司层面不断强调该业务的重要性，与云计算、大数据、物联网、产品研发多个维度进行发力，同时在集团公司层面成立了政企公司与苏州研发中心，加大对ICT业务的投入，带动公司的业务转型，不过从笔者所在的省公司ICT业务发展的情况来看，转型之路依然漫漫。

   
一、主要领导重视不足。      
       笔者所在的省公司，ICT业务所占的份额过少，省公司一年接近220亿左右的入账收入，ICT业务的投资不过7000万，带动的收入不足2亿，过小的收入占比很难吸引公司领导的注意力，导致投入不足。
   
二、业务类型单一。
       笔者所在省公司ICT业务的主要目的还是实现对传统业务的保有，因此决定了ICT业务种类大多分布于同工作手机粘性较高的相关领域，例如移动OA，警务通、城管通等等，或者与专线业务相关的区域，比如平安城市、数字城管、蓝天卫士、视频会议等。
   
三、研发与运维能力欠缺。
       中国移动经过十数年的发展，拥有了强大的营销网络与渠道资源，如能依托渠道资源，根据客户要求打造拳头产品，定制合理的计划，在数年时间内细分行业，培养核心能力，深耕部分行业，相关领域是能实现有效突破的。遗憾的是，从领导到员工对过分追求短期效应，产品不成熟的情况下，即推向市场，导致部分用户对产品极其不满，同时售后服务力量又无法处理相关的问题，导致前期投入很难得到回报。长此以往，公司内外对ICT业务均失去信心。
   
四、业务缺乏前瞻性，
       相对于互联网公司，虽然在移动互联网领域的运营方面，中国移动在体制上缺乏竞争力，不过依然拥有大数据方面的积累，不过从目前情况看，公司对此业务更多看成是形象工程，政企、信息系统、数据部、网络各个部门均各立山头，资源做不到充分整合，很难实现业务变现。
   
       综上所述，移动ICT之路依然漫漫，前途是光明的，希望公司能逐渐打破现有管理体制的桎梏，实现转型与发展。

       楼主，作为曾经的ICT领域专家，我认为中移动发展ICT有一个命门，那即是“甲方思维”。

       中移动做甲方做惯了，计划部、采购部、财务部、后端维护等内部核心部室都是甲方工作方式，而ICT业务是一个乙方业务、更是一个面向大客户乙方的业务试想一群做惯甲方的人怎么能够理解这个做乙方的苦楚？用“甲方思维”来做乙方业务更是一种错位的折磨。

       结果就是，无论前台销售、产品研发如何地努力制造新产品、拉客户打开市场，计划部、采购部、财务部、维护部门以各种姿势来拖延项目进度。

       例如有一款需要根据客户要求定制开发的智能网关设备、配合大宽带作为ICT项目一起卖给大客户，大客户要1个月内开通，前期产品研发OK后，前台部门就找后端部门采购并维护设备了。到了计划部，说：“你这设备是非集采的，要走专项需求流程来立项，请从项目申请书开始走一遍全套流程。”

       到了采购部，说：“你这项目是计划外的，硬件采购要走计划外采购流程，请走完集采外设备采购需求、设备招标流程、非集采供应商入围等流程。”

       到了财务部，说：”非集采供应商的付款流程要走专款专付与上会审批，请从供应商信息入库以及专款动用会议方面起走流程。”

       到了维护部门，说：“你们的设备是计划外项目、非集采设备，维护部门不提供维护，请走采购非集采设备维护服务。”

       上述流程基本都是线性、不能并行，全部走完流程，最快大概要6个月，慢的拖你两年都有，估计大客户这个时候早就另寻他人了。

       于是前台业务人员与产品研发只能找ICT合作供应商先提供免费的产品、免费的服务、免费的维护，一切基于没有合同保障的情况，不给任何承诺。

       没有合同约束，产品服务怎么会有保证？而且总是要人垫钱、却迟迟让人拿不回钱（因为还有超长的非标项目验收与专项付款流程要走），ICT合作商后来也不要和中移动合作了，一条ICT产品线就此报废，悲剧循环往复。