打造“完美团队”的5年探索中，Google发现了什么？

jack

编者按：如果一家公司想要打败竞争对手，它需要改变的不仅是团队如何工作，更重要的是如何一起工作。为此，Google成立亚里士多德项目，从5年前开始跟踪调查员工的每一个工作和生活细节，希望能够弄清楚为什么有些员工意气风发，有些却寸步难行。那么在密密麻麻的数据中，Google发现了什么？


　　Rozovsky之问：相似的两队成员，结局为何天壤之别？


　　《纽约时报》报道称，就像大多数人的25岁那样，Julia Rozovsky对自己的人生要做什么也感到迷茫（Rozovsky从2011年起就职于Google，现任人力分析部经理）。她曾在一家咨询公司任职，但这工作并不十分适合她。然后，她成为哈佛大学两名教授的研究员，这份工作很有趣，但也是个冷板凳。她在想，也许加入一家大公司会是个更好的选择；又或者说，快速增长的创业公司也许也不错……她唯一可以确定的是，她需要一份更加社会化的工作。


　　“我想成为大家共同建设的团体的一部分，成为当中的一员，” 她说道。她考虑过各种不同的机会——互联网公司，继续读博——但似乎没有一个合适。因此在2009年，她选择了一条可以让自己推迟做出决定的路：她申请进入商学院学习，最终被耶鲁大学管理学院录取。


　　Rozovsky到了校园时就被分派到了一个学校精心设计以加强成员紧密联系的研究小组。研究小组是通过MBA课程的必由之路，其旨在是让学生进行团队协作训练，同时也反映出社会对员工熟练操控团队动态的能力需求不断增加。今天，员工也许首先是从和工程师团队的协调中来开启一天的工作。然后发邮件给同事推广一个新品牌——参加一场电话会议，规划一套全新的产品线，中间也许还穿插着各种和会计及其他委员会的会议。为了让学生对这个复杂的世界做好准备，全国各地的商学院都调整了自己的课程设计，来加强团队的学习。


　　每一天，在课间或者晚饭后， Rozovsky和她的4名队友都会聚集在一起，讨论作业分配、比对电子数据表、为考试制定策略。每一个人都聪颖而且充满好奇心，而且有许多的共同点：他们曾在相似的大学就读，也在类似的公司工作过。Rozovsky相信，这些共享的经验将能够让他们的团队协作更加简单。但结果并非如此。“很多人都说他们在商学院最好的朋友来自研究小组，但对我来说，事情并不是这样。”


　　和预期的相反，Rozovsky的研究小组却是滋生压力的地方。“我总是感觉到，我必须证明自己。”她说，团队的激进让其焦虑。耍手段图谋领导者角色、挤兑他人的想法，在谁应该对事情负责、谁来代表小组除夕班级活动等事情上都会发生冲突……“为了展示自己的权威，他们说话会以音量压人，或者直到说服对方为止。出于自我保护的目的，我感觉到时刻都要小心翼翼。”


　　Rozovsky开始寻找其他能够加入的小组。她的一位同学提起，一些学生正在组建团队参加 “案例分析竞赛（case competition）”——即竞赛的参与者提出解决实际业务问题的方案，然后由评委来评估，获胜者可以被授予奖杯和奖金。这些竞赛都是自愿的，但是其中的工作任务和Rozovsky与学校小组做的没有太大区别，无非是进行大量的研究和财务分析，然后撰写报告并进行展示。Rozovsky的竞赛团队成员拥有丰富的专业经验：包括军官，智库研究员，有健康教育非盈利组织的主管，以及难民项目的顾问。虽然彼此的背景都不一样，但每个人都热情参与。他们会用邮件给队友发一些冷笑话，每次会议开始的前10 分钟都用来聊天。但到了头脑风暴的时候，“我们会有非常多疯狂的想法。”


　　Rozovsky的研究小组在第二学期解散了（由学生决定是否需要继续）。而她的案例团队，却陪着她度过两年的耶鲁时光。


　　两个小组差别巨大的经历一度让Rozovsky感到困惑。两个小组的成员都是聪明开朗人，她与研究小组的同学进行一对一交流时，气氛也是亲切友好的，只是当大家聚集到一起时团队才开始发生冲突。相反，案例竞赛团队则是充满乐趣的。在某些方面来说，后者作为一个小组相处时要比个体交往要和谐。“我不明白为什么事情的发展会有这么大的差别。”有着这些疑问，也就有了Google的Project Aristotle项目的那些事。


　　




　　不是性格不是技能，影响团队协助的到底是什么？


　　在这个数据饱和的时代，我们能够分析日常工作的习惯和办公室行为。今天，从企业到高校实验室，心理学家、社会学家及统计学家都投身于生产效率研究，从团队构成都邮件模式等等，目的是找出能够让员工变得更快、更好、生产力更高的解决方法。“我们正处于理解个人生产力的黄金时代，”麻省理工（MIT）信息共享研究科学家Marshall Van Alstyne表示，“突然之间，我们能够将所有的决定都打碎成一个个小的决定，然后找出某些员工比其他人效率更高的原因。”


　　然而，许多最有价值的公司开始意识到，只是分析和改进个体员工的工作效率——“员工绩效优化”，是不够的。随着商业贸易日益全球化和复杂化，大多数工作都越来越依靠团队为基础来完成。上月发表在《哈佛商业评论》的一篇研究报告指出，在过去的20年中，“经理和员工协作行动的时间已经增加至50%以上”。在许多公司，员工每天花在同事沟通上的时间超过3/4。


　　在硅谷，软件工程师都提倡一起工作，因为研究表明，小组交流下往往创新速度更快，更能发现问题，并且能够找到更好的问题解决方案。研究还发现，团队协作之下，员工易于获得更好的成果以及更高的工作满意度。如果一家公司想要打败竞争对手，它需要改变的不仅是团队如何工作，更重要的是如何一起工作。


　　5年前，Google——倡导研究员工能改变生产效率的公司之一，开始专注于建设“完美的团队”。过去的10年中，这家科技巨头投入不计其数的资金，从包括特定人群一起吃饭的频率，到最优秀的经理所共同具备的品质等等员工生活中几乎一切的细节点，Google人力运营部门都对其进行了详细深入的检查。


　　这家公司的高管一直以来都认为，建设最好的团队意味着把最好的人组合起来。与此同时，他们也认同一些传统观点，比如 “把内向的人组合在一起比较好，”等等。但是，Google人力分析部门的经理Abeer Dubey说：“从来没有人真正地去研究过，哪些说法才是正确的。”


　　2012年，该公司着手展开了一项代号为亚里士多德的项目（Project Aristotle）来研究Google成千上万的团队，希望能够弄清楚为什么有些员工意气风发，有些却寸步难行。作为Project Aristotle负责人的Dubey，召集了公司最好的一批统计学家、组织心理学家、社会学家和工程师——以及研究人员。而就在此时，从耶鲁毕业的Rozovsky找到了明确的人生目标，顺利加入了Google，并被分配到Project Aristotle。


　　Project Aristotle的研究人员首先回顾了半个世纪以来关于团队运作方式的学术研究成果。最好的团队是由兴趣相投的人组成的吗？还是说是否受到同样的奖励对于员工来说影响更大？在这些研究的基础上，研究人员详细调查了Google内部小组的构成情况：团队成员多久才进行一次工作以外的社交聚会？他们有共同的爱好吗？他们的教育背景相似吗？所有团队成员是都开朗一点好呢，还是害羞一点的好？研究人员以集合的图像来描绘哪些团队的成员存在角色重叠，哪些团队的绩效超过了部门目标等等。


　　但是，在对整个公司183个团队进行调查研究后，研究项目组还是一无所获。不管研究员如何排列数据，几乎不能发现任何规律——或者任何对团队构成产生区别影响的因素。Dubey说：“没有任何数据表明，性格或者技能、背景的类型会对团队组合带来哪些特定的影响，也没有规律证明，成员是‘谁’能够对团队的成功率产生特定影响。”


　　Dubey举了些例子：某些表现很好的团队，在走出会议室后便像陌生人一样；某些团队需要强硬的领导，某些则倾向于扁平化的管理。最令人不解的是，两个成员有大部分重叠的团队，其工作效率表现却大相径庭。如此例子不胜枚举。


　　背后的推动：不成文的规定


　　在努力寻找团队成功的因素时，Rozovsky不断遇到所谓“团队规范”的问题，而且这也是心理学家和社会学家所关注的对象。规范是一种传统，行为的标准和不成文的规定，它约束着人们的分工合作：有些团队可能认为避免分歧比讨论更有价值；有些则可能培养出一种拒绝集体思维的文化，倾向于有力的辩驳。规范可以说是潜意识里遵守，或者是被公开承认，只是，它们的影响往往是非常深刻的。在某些方面，团队成员可能表现为个体，但当他们聚集到一起的时候，团队的“规范”便会凌驾于个体之上，使得个体服从团体。


　　Project Aristotle的研究员开始从所搜集到的数据中寻找线索，寻找“规范”的影子。他们会将团队成员描述某个特定行为的情况定义为“不成文规定”的实例，或者把解释某些事物时确定为“团队文化”。某些团队表示，成员之间交流习惯打断别人的发言；某些团队则倾向于尊重每个人的发言，当成员被打断时，会让其继续补充，并按照先后次序来发言。某些团队庆祝生日或者是开会前，都会习惯地聊一下周末的安排等等。


　　在对超过一百个团队进行一年多的调查后，Project Aristotle研究员得出一个结论：理解和影响团体规范是提高Google团队效率的关键。不过，对于首席研究员Rozovsky来说，摆在面前的困难是，找出哪一种规范才是影响的核心要素。然而，有时候比什么也找不到更糟糕的情况是，找到太多而不知如何抉择。


　　Google的调研已经发现了几十种行为，且看起来都很重要，只不过有时一个高效团队与另一个同样成功的团队，它们的规范却存在鲜明的对比。那到底是每个成员都畅所欲言一点好呢，还是强硬的领导终结无休止的讨论有效呢？是大家可以公开反驳他人的观点好，还是让冲突淡化更能提高效率？数据并不能提供确切的裁决。事实上，有时数据的指向是逆反的。对于这个问题，Rozovsky和同伴猜想，那个最关键的范式，是不是可以锁定为那些成功团队所共同拥有的呢？


　　集体I.Q.：1+1能否大于2？


　　想象一下，你收到两个团队的加入邀请，可以选择其中一个加入。


　　Team A的已有成员都是非常聪明而且成功的。他们之间讨论交流时会规矩地轮流发言，每个人都长篇大论，但是没有闲言杂语，办事高效。


　　Team B就不一样了。其团队中有成功的领导，也有具备专业成就的中层管理者。但大家讨论起来时，可以说是自由发言，也可以说是七嘴八舌。


　　那么，你比较希望加入哪个团队呢？


　　2008年，卡内基梅隆大学和麻省理工学院的一组心理学家就尝试解答一个与此非常相似的问题。2010年，他们在《科学》杂志发表的文章描述道：“我们使用过去心理学家为个体智力制定的统计学方法来系统地测量团队的智力。”换句话说，这些心理学家想要知道的是，团队当中是否存在一种不同于任何一名个体智力的集体IQ。


　　为此，这些大学的研究员招募了699人，将他们分成一个个小组，并且给每一个小组都指派了一系列的任务，需要他们通过不同类型的合作来完成。举个例子，让小组就“砖的用途”进行头脑风暴。有些小组想出了很多奇妙的用途，另一些小组其实主意都差不多，只是表达的方式不一样。另一个对比的小组是计划一次购物之旅。研究员给每一个成员各不相同的购物清单，但是小组效益最大化的唯一方法是，每一个成员都需要牺牲一件最喜爱的物品来换取另一个成员需要的物品。有些小组很快就能分配好购物任务，有些则怎么也无法完成。


　　然而，最让研究员感兴趣的是，某些小组在一件任务上做好了，其他任务同样也会完成得很好。相反，在某件事情上失败的小组，其他所有事情上也会做不好。最后，研究员得出的结论是：优秀团队和协作失调的团队之间的区别是，团队之间互相对待的方式不同。也就是说，对的规范应该是能够提高团队集体IQ的，反之，错误的规范只会使得整支队伍举步维艰，就算每一个个体都特别聪明。


　　但是，令人困惑的是，所有优秀团队的表现当中，并非存在某种普遍适用的规律。“有些团队包含着一些聪明的成员，他们知道如何让任务有条不紊地进行。”研究报告第一作者Anita Woolley表示，“有些团队成员的水平很平均，但是他们的办法还是会倾向于利用各自的相对优势。”


　　然而，当研究人员对这些小组进行深入调查时发现，有两个行为是所有优秀的团队所共同拥有的。首先，优秀的团队中，成员发言的比例大体相同，研究员将这种现象称为“会话式话题转换的平等分布”。“只要每个人都有机会说话，团队表现就会比较好，” Woolley 说：“只要其中一人或者一小部分人霸占着说话的机会，集体IQ就会下降。”这些平等的话题轮换分布，意味着可以就某项任务每个人都有相同比例的发言机会，或者多个任务中话语权的轮换，总之，一天平均下来，大家的发言比例比较平均。


　　第二，优秀团队的“平均社会敏感度”较高——他们善于观察别人的语调、表情和其他非语言的暗示。衡量社会敏感度的最简单的方法是，给成员展示一张画着人的眼睛的图片，让其根据眼睛来描述图片上的人在想些什么，或者有什么样的感受——这就是“眼神解读”测试（Reading the Mind in the Eyes）。那些比较成功的团队成员，往往能够在这个测试中取得较高的分数。


　　也就是说，Team A的人虽然个个严谨，都是出口成文的精英，但是他们的对话并不平等，因为彼此并不会进行信息交换，也就是说——自说自话。因此，该团队也就无所谓成员之间的“社会敏感度”了，因为他们没有交流的机会来观察对方的神态。最后，这些因素都会影响到他们的集体IQ：1+1小于2。


　　相反，Team B的人可以自由讨论，彼此间的交流平等而充分，虽然看起来混乱，但是每个人都能尽可能地表达，他们对彼此的情绪和情感都很敏感。因此，没有那么多精英组成的Team B，但是他们能够实现1+1大于2。


　　不是玩笑：人与人之间需要基本的信任


　　在心理学，研究人员有时候会通俗地把 “会话式话题转换”和“平均社会敏感度” 等特质归诸于心理安全的某些方面。哈佛大学商学院教授Amy Edmondson表示，心理安全是 “团队成员有信心不会因为发言而遭到排斥和惩罚，或者陷入困境”。在1999年发表的一项研究报告中，Edmondson写道：“它描述了一种具有人际信任、相互尊重等行为特点的团队氛围，在这样的团队中，成员之间相互信任，能够安心地做自己。”


　　当Rozovsky和同事在一堆学术论文中看到“心理安全”这个概念时，仿佛这个有着千头万绪的事情一下明朗起来了。举个例子，一名工程师曾告诉研究员，他的团队领导为人直率，给下属营造了可以大胆冒险的自由氛围。研究员估计，这支队伍当属Google的优秀团队。


　　相反地，另一名工程师表示，其团队领导情绪控制力很差，他很容易焦虑，也不肯放权。遇到这样的司机话，作为乘客我也会心生厌恶，无心工作。研究员推测，这样的队伍表现并不会很好。


　　到了这里，“Rozovsky之问”总算有了答案。Rozovsky说道：“在某个团队我感到精疲力尽，而另一个团队却能给我们每个人都带来正能量。”这是因为，Rozovsky在耶鲁的研究小组存在着领导权争夺、成员之间相互指责的“规范”，导致心理安全的需求无法满足。而另一个案例竞赛团队，则能够让每个人都畅所欲言，相互玩笑并获得快乐——让每个人都能安心地做自己，对团队发言充满信心。


　　对Project Aristotle来说，对心理安全的研究指出，“特定”的规范于团队成功而言是至关重要的。也许许多行为都显得非常重要，比如确保团队有明确的目标等。但是，Google的数据证明，在团队协作中，心理安全比其他任何因素都重要。


　　新的发现：心理安全与情感交流相互促进


　　某一天，Rozovsky在做完展示后，一个名叫Matt Sakaguchi的Google同事找到了Project Aristotle的研究员。Sakaguchi目前是Google一名中层经理，他表示对Project Aristotle非常感兴趣，因为他曾经管理的一支团队塑造得并非理想。“有一名高级工程师，他总是不停地说话，团队的其他成员都害怕与他产生分歧。”Sakaguchi说，“但最难以理解的是，脱离了团队的处境后，每个人又都很喜欢这名工程师。只是无论什么时候他们聚集到一起后，似乎就要发生些什么不好的事情了。”


　　Sakaguchi最近已经成为一个新团队的经理，他希望确保这次的管理能够有更好的进展。所以，他求助于Project Aristotle的研究员。研究员给了Sakaguchi提供了一项调查，以衡量该团队的规范。


　　团队尽管对Project Aristotle持怀疑的态度，但还是完成了调查。几周之后，当Sakaguchi拿到结果时，他大吃一惊——他曾将这个团队视为强大的组合，但调查结果表明其中存在着明显的弱点：当被要求评价自己是否清楚团队的角色，以及自己的工作有多大成效时，团队成员给出的是中下的评分。这样的结果令Sakaguchi非常困惑，因为他未曾发现团队中竟存在这样的不满情绪。


　　因此，他把团队带到公司外集合，一起就调查的结果展开讨论。Sakaguchi让每个人都对这个结果发表个人看法，他第一个先发言了。


　　“我想许多人也许都不知道的一件事情是，我患上了癌症4期。”Sakaguchi说，在最近5年的时间里，他虽然还在Google工作，但同时也保持治疗。但是，他的病情仍旧在恶化。


　　听到这个消息，团队成员都不知道说什么好。他们已经和Sakaguchi共处了10个月，他们都喜欢他。Laurent说：“当时Matt站在那里，告诉我们这些的时候，真的是闻者伤心听者落泪。”


　　Sakaguchi说完之后，其他队友也各自倾诉了自己的健康问题，或者生活上的烦恼。最后，他们发现，当把这些一直困扰着他们的烦恼向大家说出之后，心情也变得更轻松了。他们还达成一些新的规范：从现在起，Sakaguchi会付出更多的努力，来让团队成员明白，如何工作才能肩负起Google的伟大使命；他们也同意，今后应该更加注意成员的不良情绪，相互理解。


　　把自己的生活烦恼向队友倾诉并不是Project Aristotle调查的对象，但最终的结果确实证明，心理安全和情感交流在改进团队的协作中是相互关联、相互促进的。其实不难推测，大家之所以彼此达成共识了，是因为他们都有一种同理心，愿意相互理解、相互支持。同理心也是不成为规定的一种，对于个体来说，我们需要它来建立起心理安全的人际关系。


　　“我们大部分朋友都是通过工作而结识的。如果我不能在工作中开诚布公，而要固执地将工作和生活割裂，那么我们还算是真正地在生活吗？”这正如前文所言：在工作中做真正的自己。


　　总结


　　讲这个故事不是说，一个团队需要一个生病的经理才能团结。Sakaguchi的经验指出凸显了Google这项研究的一个重点：Project Aristotle通过采用硅谷流行的数据驱动法，来鼓励人们进行交流，讨论团队潜意识中的规范。Sakaguchi表示，不只有Google，整个硅谷都倾向于回避情感的交流。通过将同理心、社会敏感度制成表格和数字报告时，大家就变得易于交流了。这只不过是用他们最喜欢的“数据”来说服他们。


　　如Rozovsky所言：“有时候，用数据来向人们证明这些事情是值得注意的——是引起他们注意的最重要步骤。”Project Aristotle给了这些公司一个提醒：当公司试图优化一切可优化之事时，往往容易忽略一点——成功通常建立于经验之上——就像情感交流、复杂对话和对我想成为谁的讨论。